掀起極簡風潮的無印良品,從一九九九年起獲利急速下滑,被認為「無印良品神話崩毀」。一千天之後,它的營收卻奇蹟般地直線上升,宣告完全復活。它怎麼辦到的? 陷入困境的企業如何東山再起?

日本知名品牌無印良品(MUJI)的故事,是一個絕佳案例。

崛起於一九九○年代、掀起極簡風潮的無印良品,後來因擴張失速,一九九九年起獲利急速下墜,二○○二年的業績甚至比前一年掉了五二.四%。當時,市場上認為「無印良品神話崩毀」。然而,從二○○二年至今,無印良品的營收卻直線上升,獲利甚至達到歷史新高,宣告完全復活。它是怎麼辦到的?其中的轉捩點是什麼?

關鍵人物,是臨危受命的社長松井忠三

《東洋經濟週刊》報導,無印良品的黑暗期谷底,是在二○○一年。由於營業利益惡化,當時的社長有賀馨突然引退,由專務松井忠三繼任。松井忠三原本在西友集團(無印良品獨立前的母公司)人事部門任職多年,如今,在無印良品業績下滑的艱辛時刻,一夕之間接任社長重任,壓力之大可想而知。為了徹底了解各地店舖經營情形,他展開「全國走透透」行程,視察當時一一○家直營店。視察到晚上九點,還跟店長們開會到半夜。像這樣,一天也不休息,長達半年。
對於已近二十年歷史的無印良品,松井忠三欲透過改革來提升業績,有一場硬仗要打。從此,他積極展開無印良品「革命一千天」。

燒掉三十八億庫存

首先必須解決的,是大量庫存造成的財務與管理浪費。當時,採購部門為了避免店面缺貨,往往會比需求量多進貨三○%;然而,無印良品的衣料品銷售量比前一年減少三○%,等於庫存整整多出六○%。因此,松井忠三要求採購人員,往後只要採購預估量的八○%即可。

此外,松井忠三更展現破釜沈舟的魄力以立威,一把火燒掉價值三十八億日圓(約十億台幣)的庫存!那是二○○一年的夏天,剛接任社長的他,親自到無印良品位於新瀉縣山區的物流中心,在員工的見證下,一聲令下,把價值三十八億日圓的庫存全部燒毀。望著燃燒的煙霧裊裊上升,松井忠三告訴自己,在「庫存歸零」的此刻,必須跟過去的無印良品說再見。

誕生於一九八○年的無印良品,原本是西友集團旗下的自有品牌。當時,日本重視以視覺強化品牌識別,並流行用外來語取名;然而,當時西友總裁堤清二對此很不以為然,因而提出「反品牌」的概念,並與田中一光等知名設計師討論之後,開創「無印良品」。以生活型態提案商店(Life Style Store)為特色的無印良品,強調自然、簡單、環保、便宜,大受消費者歡迎。

一九八九年六月,無印良品脫離西友集團獨立經營,以「良品計劃」為公司名稱(「無印良品」則為品牌),並於一九九五年上市。從此,無印良品成為「SPA企業」(Speciality store retailer of Private label Apparel)的先驅,從商品企劃、研發、販售,全都一手包辦,並導入單品管理系統。

改革1:組織面
脫下「感性經營」,外來部隊鐵腕改革

無印良品一向以「感性經營」著稱,無論產品特質與組織管理都「跟著感覺走」。然而,無印良品成也在此、敗也在此。為了迎接愈來愈激烈的競爭,無印良品必須「徹底脫皮」。

然而,無印良品多年來形成的企業文化,難以在短時間內改變,松井忠三決定運用外部的力量。二○○一年下半年,他聘請日本成衣大廠Uniqlo出身的大久保恆夫,以及三菱商事等企業的業務改革團隊,成立十人小組的「經營改革團隊」,以最基本的帳務系統與經營核心的產品開發為改革重點。

無印良品到了二十一世紀還是用手寫資料做帳,一份單據得層層蓋上八個章才能完成,相當煩瑣且無效率。改革之後,簡化為只要蓋三個章即可,此外採購人員的帳目也改用Excel製作統一規格,將各部門採購數字透明化。

店舖方面,採用POS(銷售時點系統),並將倉庫面積由原本佔賣場的二○%減少為一○%,並採取「庫存跟賣場結合」的開放式設計,增加商品的曝光率,也減少庫存壓力。
在商品開發方面,初期商品投入減為八成,三個星期之後做評估,銷售最佳的三成商品追加銷售,銷售不佳的後半段三成則採煞車。如今,商品種類從二○○四年的三千多種,兩年內增加到四千八百種,並且將領域延伸到家電產品。

改革2:產品面
擴展經營範疇,商品力再強化

企業真正復活,不能只靠關閉分店來縮減開支,更重要的是「商品力的再強化」。現在的無印良品,已經不只是生活雜貨店,它將經營範疇更加擴展,廣為延伸產品的觸角。從「視覺」與「觸覺」為主的生活雜貨用品,延伸到「嗅覺」與「味覺」的花店、咖啡店與食品,甚至進一步將顧客從室內的店面帶到陽光綠地去露營。此舉不僅大大拓展新的客源,對原本的老顧客也有從心裡「深化耕耘」的作用;在維持無印良品一貫品牌精神的前提下,無論對老顧客或新顧客而言,都會覺得「無印良品不一樣了」。

例如,強調健康、手工製作的餐飲「Meal MUJI」與咖啡店「Cafe MUJI」。另外,還開設花店「花良」(Flower MUJI),並結合行動通訊,讓顧客可用手機上網訂購,並在下單後十三小時內,即可產地直送。如果不知道該送什麼花給對方,只要輸入生日,無印良品的行動服務就能馬上提供「花提案」,以及相關配套商品的資訊(將花卉與生活雜貨結合的禮品)。

無印良品甚至更進一步從室內走到戶外,經營起「無印良品露營場」。以「保護自然」與「家族同樂」為訴求,在新瀉、岐阜、群馬等風光明媚的郊區都有設場。

此外,無印良品也強化跟其他知名企業的合作。前幾年,無印良品業績掉得最嚴重的是服飾商品。因為其他大賣場有更多款式、價格更便宜的選擇(例如有「日本佐丹奴」之稱的Uniqlo)。此外,還有所謂「畢業現象」,意思是,當時無印良品的顧客以二十多歲的年輕顧客為主,但這些顧客大學畢業之後,就會「另尋新歡」,轉而投向其他品牌的懷抱。為了拉高顧客年齡層,二○○二年六月,無印良品與日本知名設計師山本耀司合作,以強化服飾商品的設計力。

二○○一年四月,無印良品更大步跨界,與日產合作推出無印良品汽車「MUJI Car 1000」,限量一千台。除了機械部份是由日產的專業負責之外,整體設計都採取無印良品的概念,並結合無印良品顧客的意見整合設計而成,可說是一款由無印良品與顧客共同設計的車子。

從無印良品的產品開發到上市販售的流程,可以看出「商品力」的源頭如何發揮。在開發新產品時,無印良品會召開「商品戰略委員會」,除了一般員工之外,包括原研哉、深澤直人等知名設計師都會加入,以不同的觀點、視野與專業,共同激盪創意。尋求共識之後,會將這個創意試做出樣品,並舉行展示會,讓更多不同領域的人予以檢視並提出意見。

這個階段的重點是:創意可以天馬行空,但最後都必須符合無印良品的理念;即使是一項從未嘗試過之領域的產品(例如汽車),也要讓消費者一看就知道「這是無印良品做的」。

改革3:展店策略
因時制宜,展店更具彈性
在展店策略方面,無印良品也有所改變

無印良品在日本有一五三家直營店、一四五家通路,海外分店更擴及英、法、義、德、愛爾蘭、瑞典、挪威、香港、新加坡、台灣、韓國、中國,並成功打進競爭激烈的紐約現代藝術館陳列販售。然而,在赤字壓力下,無印良品開始瘦身,陸續關閉英、法的分店;今年一月,無印良品將歐洲分店統合為一個子公司。

除了瘦身,無印良品也進一步調整策略。以往無印良品堅持「第一家店賺錢後才開第二家」的穩扎穩打策略,但市場競爭愈來愈激烈,這種做法已行不通,店舖太少,無法形成規模,難以跟對手抗衡。

當初,無印良品進軍歐洲,就嘗過這樣的苦。當時無印良品剛跨足海外,品牌知名度不足,加上堅持賺錢才能增加開新店舖,撐得很辛苦。如今,無印良品採取彈性展店策略。雖然「賺錢之後才開新分店」的原則不變,但會根據不同的市場情況而有所調整。

例如,無印良品在台灣開設分店,就不是根據「賺錢後才開新分店」的舊原則,而是根據商圈發展性與顧客屬性來做彈性展店策略。如今,無印良品在台灣北、中、南目前共有九家分店,是亞洲第一,在日本之外的歐美各國分店中僅次於英國,而且跟法國一樣多。

台灣展店的成功經驗,超乎無印良品的預期,也讓松井忠三發現,在日本市場「賺錢後才開新分店」的展店原則,其實有很大的彈性空間。

連續兩季獲利創新高

脫胎換骨後的無印良品,如今元氣十足。截至去年八月中,無印良品已連續兩季創下獲利新高(超過一百四十億日圓),業績也在暌違七季之後終於達成兩位數的成長率。跟一九九九到二○○一年的低迷比起來,真可謂「V字形復活」。

企業經營切勿因一時挫折而喪志。無印良品曾風光上雲霄,也曾低迷墜谷底,但它找出自己的問題在哪裡,並在關鍵之處積極改革,終於起死回生,值得企業參考。

以上文章摘錄於e天下雜誌


MUJI一直是我很喜歡的品牌,他所強調的簡單、環保、自然的概念也是我認同的原因,在看到這篇文章之前,老實說我並不知道無印良品曾經如此瀕臨絕境過。所以可以再次印証了無論是多麼成功的品牌,如果沒有隨著市場變動去做經營管理與品牌策略的調整,都可能被時代的潮流吞食掉,近年來同樣陷入危機的SONY與SANYO也是相同的例子。

「MUJI再起神話」也証明品牌策略調整得當,藉著品牌多年來所累積的價值,隨時都有機會可以再次翻紅,任何行銷人如果能夠達成這樣夠有高難度的任務,我想沒有什麼他辦不到的了。


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